Un estudio reciente indicó que México es uno de los países con mayores pérdidas económicas relacionadas con la productividad. Ciertas modificaciones en el sistema organizacional pueden resultar benéficas para contrarrestar estas cifras
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De acuerdo con el reporte El impacto financiero por ausencias de empleados en México, Estados Unidos, China, Australia, Europa e India, los costos totales por ausentismo laboral representan entre 8.3 por ciento y 38.3 por ciento de la nómina de las empresas de 11 países; pero en el caso de México, destaca la pérdida de productividad por dicha situación, la cual puede, incluso, ser del doble del promedio.
Las pérdidas se dan, principalmente, por ausentismo del personal, que argumenta que faltan a sus trabajos por no contar con un buen líder en la organización, tener demasiada carga laboral, horarios poco flexibles o problemas de salud derivados del estrés.
En internet, por ejemplo, es bastante común encontrar libros sobre liderazgo. Amazon ofrece más de 20 mil títulos, lo cual refleja el gran interés en el tema. Uno de los tantos libros publicados es On Becoming a Leader, de Warren Bennis, quien se centra en evidenciar cuán fundamental es conocerse a uno mismo.
En él sustenta que “los líderes saben quiénes son, cuáles son sus fortalezas y debilidades, saben cómo desplegar a plenitud sus fortalezas y cómo compensar sus debilidades. También saben qué quieren, por qué lo quieren y cómo comunicar lo que quieren a otros para ganar su apoyo y colaboración. Los líderes saben cómo lograr sus metas”. Es decir, la clave para expresar cabalmente el liderazgo es conocerse a uno mismo.
El proceso para que una persona se convierta en un buen líder es similar al proceso para desarrollarse y crecer como ser humano, en el sentido amplio de la frase. Sócrates destacaba que: “quien se conoce a sí mismo, sabe dónde están sus capacidades y en qué aplicarlas. Quien no se conoce, fallará al grado de arruinar su vida”. De lo anterior, surgen las interrogantes cómo conocerme a mí mismo, qué debo conocer sobre mí y qué impacto causo en los demás.
Una manera fácil de obtener estas respuestas es preguntar a la gente que rodea el entorno donde se convive a diario, pues ellos saben mucho sobre los comportamientos, las fortalezas y debilidades que se tienen. Es importante que quienes realicen la evaluación sean personas de confianza, con seguridad en ellas mismas y, especialmente, en el caso de superiores jerárquicos, no tener miedo a sus represalias si expresan honestamente el impacto que les producen.
Por dichas razones, es usual que las cosas en las empresas no se digan como son a pesar de que el requisito indispensable para liderar es conocer todos los pros y los contras que ocurren en la empresa de manera efectiva. Ante esto, ¿cómo se definiría una organización saludable? ¿Conoce las claves para crear ambientes de trabajo sanos? ¿La organización donde se trabaja es saludable?
En las organizaciones saludables, el bienestar de las personas es tan importante como la consecución de buenos resultados. Se vincula también el cuidado de las personas con el incentivo del desarrollo personal, el aprendizaje continuo, la capacitación y la motivación. Autores como Mark G. Wilson, David M. DeJoy y Robert J. Vandenberg, entre otros, atribuyen a las organizaciones saludables los esfuerzos sistemáticos que realizan por maximizar el bienestar de sus empleados y la productividad de éstas, a partir de la creación y el diseño de puestos significativos en los cuales sus colaboradores se encuentren motivados.
El recurso humano es el corazón de una organización y de su salud depende su éxito. Valorar y fomentar el crecimiento del capital humano influirá notablemente en el ambiente laboral, así como en el producto final. El cuidado del personal sólo será posible si se conoce qué aspectos deben considerarse para que las personas se sientan valoradas y protegidas.
Esto no surge espontáneamente, es un proceso que requiere planificación, esfuerzos y los aportes de un grupo de profesionales que colabore con la empresa al momento de plantear objetivos saludables. Así es posible reducir el margen de error y asignar a empleados, colaboradores y candidatos las tareas, responsabilidades y los desafíos que se alineen con sus fortalezas y áreas de motivación de la misma manera que con aquellas propuestas por la organización.
¿Existe relación entre liderazgo y productividad? Desde luego. Da igual qué tipo de liderazgo se desempeñe, existe una relación directa entre el liderazgo, la motivación que se produzca en los trabajadores, los objetivos que se quieren conseguir y los resultados obtenidos.
Será fundamental que como líder se superen las malas situaciones en la empresa desde la cabeza. Si es necesario, se tendrá que adaptar el tipo de liderazgo que convenga dependiendo del momento que se esté viviendo en ella. Para esto se considera que manejar las diferentes formas de organizar la empresa puede dar un margen de mejora en algunos aspectos que no estén correctamente organizados.
Liderazgo y manejo de personal
Transformar a una organización en un ambiente saludable es un paso decisivo para prevenir la violencia laboral y enfermedades emocionales provocadas por climas de trabajo hostiles. En tiempos modernos, competir por los mejores empleados con salarios más altos no es la única (ni la mejor) alternativa. La satisfacción y motivación de los empleados es también clave para que se genere fidelidad y compromiso por parte de los colaboradores.
Atraer a los mejores candidatos y mantener empleados motivados no se logra, simplemente, aumentando los salarios. Las nuevas generaciones están dejando de comparar la calidad de vida con capacidad de consumo, y, como respuesta a ello, aparece una nueva estrategia que se denomina salario emocional, que apunta a cubrir las necesidades personales, familiares y profesionales que no se satisfacen únicamente de la mano de un aumento en las remuneraciones.
Se trata de todo aquello que recibe un empleado más allá de lo que está estipulado en su recibo de sueldo. Siempre ha existido, aunque no se reconocía con ese nombre. Esta estrategia remunerativa es conveniente dado que el reconocimiento económico es un motivador de corto plazo, y más en un contexto de incertidumbre en el que los aumentos salariales pierden efectividad en poco tiempo. El salario emocional, en cambio, no es financiado, puesto que, como su nombre lo indica, está fuertemente ligado a las emociones de las personas y a la lealtad que le demuestran a la empresa.
El creciente ritmo de cambios que afecta a las sociedades exige a las organizaciones que sean competitivas; para ello, las empresas deben mejorar su productividad y su capacidad de innovación. Pero esos cambios afectan también a las personas y muchas veces derivan en estrés; para hacer frente a este riesgo, el salario emocional es una buena herramienta, porque contribuye a la salud de los empleados y a mejorar la productividad e incrementar la innovación, lo que aumenta la capacidad competitiva de la organización.
Actualmente, en términos de capacitación, la tendencia se relaciona con la posibilidad de personalizar tanto cursos como encuentros en función de los asistentes, sean independientes o que provengan de organizaciones. Para los procesos de coaching, también se inicia con el propósito de darle seguimiento y soporte personalizado. Pensar en quiénes van a recibir la capacitación y conocer de antemano sus estilos de comportamiento ayuda a que la capacitación sea mucho más efectiva.
Es posible ofrecer otras opciones que impacten al salario emocional de los empleados, como la posibilidad de postularse a distintos programas, de talento, futuros líderes o desarrollo de equipos comerciales, por citar algunos, que se lanzan por medio de una convocatoria y ofrecen la oportunidad de que desarrollen determinadas competencias individuales, pero relacionadas con los requerimientos de la organización para desempeñar roles profesionales y organizacionales de manera exitosa.
La capacitación permanente, así como proponer un plan de carrera, son una propuesta de salario emocional. Para implementarlo en una organización es importante considerar los intereses de los empleados según su situación personal y generacional; por citar casos, un joven profesional de la generación que nació entre 1980 y 2000, considerará importante tener los viernes por la tarde libres para iniciar su fin de semana. Por otro lado, un colaborador que nació entre 1960 y 1980, de la generación X, es posible que priorice un horario flexible que le permita cumplir con sus obligaciones familiares. A veces no se trata de destinar grandes presupuestos, sino de estar atentos y escuchar las necesidades e intereses de los empleados.
El salario más alto nunca igualará el valor del tiempo y de una mejor calidad de vida. En las empresas, cualquiera que sea su tamaño, ya comenzó a entenderse esto. Replantear la manera en que se generan los vínculos y profesionalizar la gestión a través de programas orientados a sus colaboradores es una enorme oportunidad, que rompe el paradigma de pensar que la gente se motiva sólo con dinero.
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Consultoría que se rige bajo la propuesta de permitir a las empresas fortalecer sus procesos de recursos humanos para así mejorar los resultados del negocio e incrementar las ganancias. El programa PDA analiza a los empleados con la finalidad de ver su productividad.[/author]
