Esta pregunta no siempre se contempla y la respuesta parece ser mucho más complicada de encontrar entre las diferentes opciones: el cliente, la compañía, los empleados, los accionistas. Sin embargo, descubrir al actor clave es más sencillo de lo que uno se imagina, pues ésta se halla en el corazón de la empresa
Guitze Messina
Sin duda hemos escuchado que el cliente es lo primero, el centro del negocio y que siempre tiene la razón. Otra forma de verlo es que realmente es él quien paga el salario de todos, por lo que, sin clientes, no hay negocio.
Como estudioso de las mejores prácticas lo que he comprobado es que las compañías más exitosas en retención de clientes, las que sobresalen en sus ideas y cuyos usuarios retornan una y otra vez, no son aquellas que ponen primero al comprador.
Richard Branson, de Virgin Airlines, fue uno de los creadores de una nueva visión que se ha comenzado a practicar en Google, Quicken, Arthrex y muchas firmas más. “Lo más importante en una empresa deben ser sus empleados, si les das las herramientas correctas, la compensación correcta, los tratas adecuadamente y creas un ambiente positivo de trabajo, entonces, el cliente estará mejor servido y, por ende, los accionistas ganaran más dinero”, comenta.
Una máxima tan sencilla que muchas veces se pierde en la retórica empresarial de “nosotros valoramos a nuestros asalariados” y que en realidad no es más que una frase vacía. Para profundizar en la perspectiva de Branson veamos cada una de las acciones que menciona para instruir a los trabajadores, a fin de que éstos logren un cambio en nuestro negocio:
1 Ofrece las herramientas correctas
La mejor forma de ilustrar este punto es con una pregunta: ¿cuánto invertimos en capacitar a nuestra gente? La mayoría de las compañías no cree en el entrenamiento, no ayuda a su gente a mejorar en su tarea diaria pero espera milagros de ellos sin invertir. Si no capacitamos es imposible ofrecer la herramienta más importante, mejorar la capacidad de trabajo y productividad de cada empleado.
Aquí no hablo de la capacitación del primer mes, de cómo usar el sistema de cómputos, ni los procesos internos, esto es lo mínimo necesario. Me refiero a que la persona de servicio al cliente debe tomar al menos un curso al año acerca de lo que están haciendo las mejores empresas del mundo en cuanto al servicio. Los vendedores tienen que tomar al menos un taller al año de las tendencias que existen dentro y fuera de su industria, uno sobre ventas, o bien, estudiar las mejores prácticas de venta de cualquier producción.
Por ejemplo, ¿querrías que te opere un doctor que no ha tomado un libro ni se ha actualizado desde que se graduó hace 10 años? La respuesta obvia es no. No obstante, esperamos que nuestros asalariados sean mejores sin capacitarse. Cambiemos el sistema y démosles los instrumentos para su éxito; así nuestras empresas tendrán más éxito, clientes y ganancias.
2 Brinda la compensación correcta
Quiero usar el ejemplo de Southwest Airlines para ilustrar un punto. Esta aerolínea tiene los costos operativos promedio más bajos, mientras que poseen los salarios más altos de la industria. Aunque parece un error, la clave para entender la diferencia viene de la productividad.
Si han viajado en esta línea, quizás vean a un piloto limpiando los asientos de un avión. De esta manera usan menos empleados que otras aerolíneas y así pueden pagar un mayor salario por cada empleado que tienen. Si a esto le agregamos que nunca han despedido a un empleado o anunciado un recorte salarial, comenzaremos a ver que hay una diferencia entre decir que los trabajadores son lo primero y que realmente lo sean.
Los clientes de Southwest regresan por los vuelos baratos y el excelente servicio, una combinación que sólo se logra con empleados contentos, bien remunerados y con las herramientas correctas. Todos queremos personal más productivo, analicemos nuestro sistema de remuneración y encontraremos muchas oportunidades para mejorar drásticamente el servicio y rendimiento de nuestra empresa. “Dime como me mides y me recompensas y te diré como me comportaré”. Profundicemos en la realidad de esa frase y podremos cambiar nuestra compañía.
3 Trátalos adecuadamente
¿Cómo enseñamos empatía en nuestros negocios? Todo comienza desde arriba y la cultura de la compañía es creada por su liderazgo. Si le hablamos mal a nuestra gente, despedimos sin razón de peso, no ofrecemos seguros médicos adecuados ni fomentamos actividades que creen un ambiente de equipo, entonces, la gente no querrá quedarse con nosotros.
Google, Microsoft y Union Square Hospitality Group crean un ambiente que busca que el asalariado se sienta parte de una comunidad, sin duda esperan mucho de ellos, pero el trato que reciben logra que quieran hacer lo mejor posible para la empresa. La cultura de un lugar de trabajo de excelencia se siente simplemente al llegar y hablar con alguien.
En HARDI, visitamos a uno de los grupos distribuidores más exitosos de Estados Unidos, el Ware Group, y comprobamos el liderazgo de su presidente y como todos trabajan unidos y a favor del cliente. Las ventas por empleado son de las mayores de la industria, la satisfacción del usuario es excelente y todo porque sus trabajadores se sienten “bien tratados”.
4 Crea un ambiente positivo
La conjunción de los puntos anteriores dará como resultado un gran ambiente de trabajo. Por eso quiero agregar algunas preguntas para profundizar aún más, ¿calculamos nosotros la calidad de nuestro servicio? Los empleados quieren permanecer donde están creciendo, lean esa frase varias veces, y para que las cosas mejoren hay que medirlas. ¿Cómo podemos perfeccionar el servicio si no lo medimos? ¿Cómo podemos crecer si no mejoramos? He visto muchas empresas que buscan medir el servicio y fallan porque no pueden profundizar en la totalidad de lo que significa “el servicio”. La herramienta de medición más eficiente que conozco la inventó Len Berry, consultor y profesor de Harvard, quien cuenta desde el ambiente físico donde se encuentra el cliente hasta el tipo de respuesta que le damos. Si no calculamos de forma eficiente el servicio, no alcanzaremos un crecimiento sustentado y, por ende, no tendremos un ambiente positivo para laborar.
La frase de Henry Ford alude, pero también combate, muchas de las ideas negativas acerca de la capacitación: “La única cosa peor de capacitar a tu gente y que luego se marchen es que no los capacites y se queden”.
Parte del trabajo de HARDI es lograr un cambio en las compañías, que éstas aumenten y solidifiquen su rentabilidad y eficiencia a largo plazo. Esta transformación repercutirá en la industria HVACR de México. Tengo el sueño de que se apliquen las mejores ideas, sin importar de qué parte del mundo provengan, y que el país cambie para conseguir su máximo potencial.
Llegó el momento de implementar nuevas propuestas, de capacitar a nuestra gente para que ellos nos ayuden a producir las mejoras que necesitamos. Es la hora de la acción, debemos decidir implementar y ser parte de los que contribuimos a la transformación, o bien, ser un espectador más y ver el partido mientras otros meten gol. La decisión se contará en la acción, nosotros seguiremos actuando y apostando al cambio en nuestra industria para un México y futuro mejor, ¿qué piensas hacer tú?
Guitze Messina
Ingeniero Industrial, maestro en Administración de Negocios (MBA) y director Ejecutivo de HARDI México. Cuenta con experiencia como consultor gerencial y se especializa en transformación empresarial y lanzamiento de nuevas divisiones empresariales.
